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Anotaciones sobre tendencias en sistemas de información de gestión y ... algunas cosas más

10 consejos de Guy Kawasaky

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

(Source: wharton.universia.net)

11 reglas que no enseñan en el cole

Regla uno- La vida no es justa, acostúmbrate a ello.

Regla dos- Al mundo no le importará tu autoestima. El mundo esperará que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no contigo mismo.

Regla tres- No ganarás 5.000 dólares mensuales justo después de haber salido del instituto..

Regla cuatro- Si piensas que tu profesor es duro, espera a que tengas un jefe.

Regla cinco- Dedicarse a voltear hamburguesas no te quita dignidad. Tus abuelos tenían una palabra diferente para describirlo: lo llamaban oportunidad.

Regla seis- Si metes la pata, no es culpa de tus padres, así que no lloriquees por tus errores; aprende de ellos.

Regla siete- Antes de que nacieras, tus padres no eran tan aburridos como son ahora. Comenzaron a serlo cuando tuvieron que pagar tus cuentas, limpiar tu ropa sucia y escucharte hablar acerca de lo super guay que eres y lo carcas que son ellos. Así que antes de emprender tu lucha a favor de las selvas vírgenes contaminadas por la generación de tus padres, inicia el camino limpiando las cosas de tu propia vida, empezando por tu habitación, escritorio, armario y cartera.

Regla ocho- En la escuela pueden haberse eliminado las diferencias entre ganadores y perdedores, pero en la vida real no.

Regla nueve- La vida no se divide en semestres. No tendrás vacaciones de verano largas en lugares lejanos y muy pocos jefes se interesarán en ayudarte a que te encuentres a ti mismo. Todo esto tendrás que hacerlo en tu tiempo libre.

Regla diez- La televisión no es la vida real. En la vida cotidiana, la gente de verdad tiene que salir del café de la película para irse a trabajar.

Regla once- Sé amable con los “NERDS” (los más aplicados de tu clase). Existen muchas probabilidades de que termines trabajando para uno de ellos.

(Source: elcafedeocata.blogspot.com)

10 Things I Learned From Failure
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10. No revenue, no business. Period. Build a sustainable business for yourself, and not one based on hypothetical acquisitions or imaginary investment capital. If your business can cut it, you may be able to buy other companies down the road or raise VC. But treating either path as a guaranteed strategy is simply stupid. Bottom line: Stop thinking about many tomorrows from now, and focus on today. Cash flow, or die.

9. You are not special, a winner, or guaranteed squat (and neither is your business). If you are human, guess what? You are still bound by the rules of Darwin’s theory of evolution or, at the very least, Murphy’s Law. The worst thing you can do is fall for your own b.s., so stay focused, stop thinking you are a winner because you’re excited and think your idea is brilliant, and go kick some real ass.

8. How many things can you do perfectly? If your answer is anything other than one, and you are a small start-up on a shoe-string, guess what? You are an idiot. Rome wasn’t built in a day, neither was Google. Both were built brick by brick, scaled and then, and only then, did they diversify. Keep your business plan simple, because if it’s not simple, you’re dead.

7. Traditional business plans will bankrupt you. Don’t get stuck in analysis paralysis! Business planning is not a revenue generating exercise. Execution is where the money is at. Write something short, sweet and to the point and get on with it. I always preach about my One Paragraph Start Up Plan as the best way to get started.

6. The worst case scenario is the only scenario. If you project 100 customers, you might get 10. If you predict a deal to close within 2 months, it might close in 12. The point is, you always need to be thinking about back up plans—and sometimes—back-up plans to your back-up plans. Don’t rely on one way to do something, think about multiple paths. Cover yourself by thinking about alternatives at every turn and you’ll become a much stronger decision maker.

5. Divide your “lowest” financial assumptions or expectations by 4. Anything you think you will earn before you execute, well, probably won’t happen. Financial forecasts are like little gremlins that sit on your shoulders whispering sweet nothings in your ear about upward climbing bell curves. Don’t get stuck on a grandiose financial milestone. Focus on growing organically and covering your basic life expenses before you worry about a six-figure salary or ten-digit company revenues.

4. Strategic partners are not always good ideas. Before you bring on anyone as a business partner, determine if truly “partnering” is the best option. Decide if alternatives such as sharing revenue or doing a joint venture are a better fit. Make sure you know everything about the person you wish to partner with, from their political backgrounds to their business ethics. And if you decide to go ahead and bring on a partner, be sure to create an operating agreement that clearly states what happens in every possible outcome—from a partner leaving to a partner dying.

3. Proof of concept isn’t optional. No one is going to hand you a wad of cash and say, “Here, go follow your dreams and build the next big company.” Banks rarely—if ever anymore—lend to start ups. Angels and VCs won’t give you a second look. Bottom line: money people don’t care if you are alive or dead until you are in the marketplace—and thriving. Do not waste a second on an idea that you truly cannot get off the ground in some way without someone else’s resources. Think smaller before you try to go bigger. Get rid of the “phase 3” aspects of your idea before you can get “phase one” out the door. If you find yourself saying I can’t launch my business without the whole ball of wax day one, hit yourself over the head with a blunt object until you gain some clarity.

2. Business growth happens in real time. You may want to get past all of the start-up crap, but you can’t get to B until you get past A—and A takes time. There are no 6-minute start-up tricks or ways to get to your first million any faster. It takes time to build traction, brand awareness and a consumer base. Trying to get to B faster will only lead you to a weak A, and a weak A can take down the whole business.

1. No matter how successful you are, accept that you will fail again. Failure is good. It will be your guide to smarter, better decisions. The faster you realize that your business will never be perfect and there is no such thing as smooth sailing, you’ll grow as a leader as a result.

A very simple but particularly useful technique for finding the cause of a problem is simply to explain it to someone else […] They do not need to say a word; the simple act of explaining, step by step, what the code is supposed to do often causes the problem to leap off the screen and announce itself.

The Pragmatic Programmer, Andrew Hunt and David Thomas

Consejo aplicable no sólo en programación

Proyectos: Organización y multitarea
CONCLUSIONES:

1) Reducir el WIP (Work In Progress), tanto a nivel personal como entre personas de un equipo. Cada persona / equipo no debería trabajar en más de 3 tareas / proyectos a la vez. Por encima de esto la productividad baja notablemente.

2) Cerrar temas, hacer una cosa tras otra. No abrirse más frentes de los necesarios por que otros objetivos se hayan “bloqueado”. Como diría Ángel Medinilla, “un bloqueo es una emergencia nacional”, se tiene que hacer todo lo que se pueda para eliminar un bloqueo, no asumirlo como “normal” (notar que todo esto en línea de la mejora continua y de la disminución de WIP y de colas en Kanban).

3) Es mejor tener equipos pequeños, co-localizados y enfocados a cerrar temas (bases de Scrum) que equipos muy grandes, muy distribuidos y colaborando en muchos proyectos simultáneamente.

waste of information may be categorized as the waste of overproduction (producing more information than necessary), overprocessing (doing more to the information than necessary), or inventory (storing more information than necessary).
Como no reaccionar ante un despido anticipado (via 1.00 FTE - Retain your home ground advantage.)

Como no reaccionar ante un despido anticipado (via 1.00 FTE - Retain your home ground advantage.)

Adiós Microsoft, hola Facebook

Fuente: http://worldofsu.com/philipsu/?page_id=193

Carta de despedida de un ya ex-ingeniero de Microsoft. He resaltado mis frases favoritas:

In college, I never thought I’d work for Microsoft.  Then I interned in 1997 and fell in love:  free sodas, individual offices (with doors!), Pentium 66’s – what more could a coder ask?  Years later, my manager from the internship quit suddenly when his hard drive crashed, erasing weeks of code that hadn’t been checked in.  He said it was a sign from God.  I have no idea what he’s doing these days.

People often complain after getting a “bad” review that their manager has a distorted and inaccurate view of them.  Don’t you think that, of all the people in the world, the person reviewed would have the most biased view of their own performance?  I sometimes gently suggest this.  People don’t believe me.

Choose carbs.  Eat dessert first.

Use Occam’s Razor in interpersonal relations:  look for the simplest, most straightforward explanation that assumes the best of everybody.  Stay away from people who always have a conspiracy theory involving twisted office politics, unfulfilled Machiavellian ambitions, and unspoken agendas.

Anonymous college course evaluations often ask for the student’s grade in the class. Turns out that there’s a strong correlation between a student’s grade and their assessment of the professor’s abilities.  I don’t listen too carefully when a poor performer tells me how awful their previous manager was.  My ears perk up when a star performer constructively criticizes their management.

Bias towards action.  “Litebulb” will drain your soul.  [Ed: “Litebulb” is a reference to an email distribution list used within Microsoft to discuss various topics]

Words matter.  Connotations matter.

If you consistently deliver what the business needs most, and you do it well, it’s impossible not to get promoted.  People tell me this isn’t true, that it’s all about the people you know and about “visibility.”  I have no idea how to consistently deliver impactful business results without becoming visible as a side effect.  I hate it when developers ask me how to become “more visible.”  They hate it when I tell them to “do great work.”  They think I’m mocking them.

Be genuine.  Never give advice for your own advantage.  I’ve never once counseled a person to join my team or to stay on my team because I needed them.

Listen to understand.  Speak to be understood.

Good ideas are a dime a dozen.  Great ideas are usually laughed at.  Neither sees the light of day without you taking action.  Do the work to prove your idea, or stop talking about it.  In an entrepreneurship class in college, I pitched the idea of an online grocery delivery service and got laughed off stage.  Hurt, but convinced of my great genius, I returned the following week to pitch the idea of online movie rentals using the postal service.  I called it NetVideo.  Everyone thought it was absurd.  I used to tell this story to bolster what I thought was my streak of unrecognized, prognosticating technical genius.  These days, I tell the story to remind myself that in the end, only action and execution matter.

What’s your final level at Microsoft?  Please don’t say CEO or Technical Fellow – I can almost guarantee you it’s not.  A realistic appraisal helps you aim for the right things, and is also essential to happiness.  A VP once told me that he had already attained the highest position he’d ever reach at Microsoft.  It wasn’t false humility.  It wasn’t sour grapes.  He was confident in his abilities and ambitious about doing great work.  He was just more grounded and self-aware than many, and thus more content.  Don’t give up or sell out.  Just know yourself.

If you only ever implement feedback that you agree with, you probably don’t need the feedback in the first place.  For feedback to be useful, you must at least occasionally consider implementing feedback that you don’t initially agree with.  How else will you discover your blind spots?

Good people with good process will outperform good people with no process every time.
– Grady Booch

Don’t fear process.  Fear bad people dictating process.  Fear process trying to make up for bad people.

I’ve managed almost 150 people across dev/test/PM.  I estimate about 60% of employees think that they belong in the top 20% when ranked against their peers.  I have never once had a person say that they belong in the bottom 10%.

What would Mini do?  (Incidentally, one of my managers once asked me, in all seriousness, whether I was Mini-Microsoft.  I guess you’ll find out after I leave.)

In a company as large as Microsoft, I guarantee you’ll find someone higher level than you who you think is worse than you.  Don’t get stuck in this mental trap – it won’t motivate you to be your best.  Look instead towards the person you admire most at your level.  What can you learn from them?  What unique strengths might you have which they don’t have?

A person is either passionate or they’re not.  People who expect their manager to make their jobs fun and interesting won’t get far.

Once, at a Pizza Hut counter, I noticed that all the pens meant for signing credit card receipts had little flowers attached to their tops.  Stuck together in a cup, the bunch of pens looked like a bouquet.  I asked the cashier whether this was a new Pizza Hut policy.  She said no – she had done it on her own.  What would you pay to have her in your company?

Cynics don’t get anything done.  Stop talking to people whose first response is always skeptical.  They will crush you.

I had a coworker in Money who, by the time I joined in 1998, had already been at Microsoft for 15 years and could probably buy the county I grew up in.  He drove a beat-up Datsun and coded every day in his office as an individual contributor.  There is no doubt in my mind that he knows what he loves.

Tony Hsieh’s Delivering Happiness.  It may change your life.

Offer me one great Microsoft engineer for five “solid” ones:  I gladly take the exchange.

Practice articulating positions you disagree with faithfully and persuasively.  Unless you can do this, you’re implicitly assuming that people who disagree with you are idiots.  Smart people understand why smart people disagree.

People keep asking for executive accountability when something goes wrong.  When’s the last time you saw a line engineer take accountability – real, public accountability, the type that says, “I screwed up. This needs to go on my review.  I will make this right, or I will find another position”?

The team you want to join is the one that’s hard to get into.

If it seems easy getting a bunch of great reviews, you’re probably working on the wrong team.

Do you practice specific skills with repetition and intent?  Athletes do drills.  Musicians hone difficult passages.  What do you do?

Mentees sometimes ask for the secret to my moderate career success.  They’re disappointed when I tell them that it’s partially due to hard work.  It sounds trite and preachy, like a public service announcement, like I’m commending myself for breaking a light sweat.  As if they’d be more satisfied with an answer like, “I clawed my way up to middle management through shameless brownnosing.”  My first year at Microsoft, I had a sleeping bag in my office and worked all the time.  On weekends, I still write code to learn new technologies.  I regularly read books about leadership, communication, management, and technology.  Equally smart people fare differently in their careers partly based on the amount they’re willing to put in.  Anyone who tells you otherwise is selling something.

Follow great people.  Work for great people.

Above all else:  Integrity.  You must be able to trust who you work with and for.  Theodore Roosevelt once fired a rancher who stole some neighboring cattle and added them to Roosevelt’s herd.  When asked about this by incredulous friends, Roosevelt simply replied, “A man who steals for me will also steal from me.”

A PM once remarked of a former Microsoft VP known for being ultra-aggressive in meetings: “I’d rather have him pissing from my tent than into my tent.”  Everyone within earshot chuckled at this witty political insight.  I’d actually rather not have anybody pissing on any tents, mine or otherwise.

Organizations which design systems … are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.
– Conway’s Law (Melvin Conway)

Don’t ship the org chart.
– Steven Sinofsky

You can control outcomes with three types of approaches:  a) People Control, where you decide who to hire, who to fire, and who to put in what positions;  b) Action Control, where you tell people what to do;  and c) Results Control, where you define the metrics of success.  Know when to use which.

Isn’t it a neat feeling when you’re introduced to a coworker’s kids or spouse?  For a moment, the bubble of work is burst.  You imagine baseball games, music recitals, anniversary dinners.  I remind myself of this when I get frustrated at people.

I love watching exceptional people do what they’re good at.  It amazes and inspires me.  I once saw an alleyway chef in Shanghai turn a basketball-sized clump of dough into hand-pulled noodles for a table of eight, amid a blur of arm movements in under a minute.  Ever watch speed stacking?  We each have astonishing potential.

Amidst some LCA controversy around Dr. Who(m), a site I worked very hard on creating after hours, I arrived at my office to find a handmade two-foot-high Dalek.  Someone had taken the time to print, cut, and tape together a mascot to support me.  What inspires people to this sort of kindness?  I still don’t know who did this for me – but if you’re reading this, thank you.

Spend time with people whether they’ll be “useful” to you someday or not.  Respond to emails whether from a VP or from a campus hire.  This advice will likely make you less “efficient.”  But it’s good advice nevertheless.

We used to get Dove Bars and beers all the time.  It felt like free food was on offer at least once a week, usually with a pretense of some small milestone to celebrate.  Why did we cut stuff like this?  (I know the boring fiscal reasons why.  I’m asking the deeper why, as in, “Was it worth the savings?  Is Microsoft better now that we’ve cut these costs?”)

One day, a sign appeared on a soda fridge in RedWest saying something to the effect of, “Did you know that drinks cost Microsoft[ed: millions of dollars] a year? Sodas are your perk at work.  Don’t bring them home.”  This depressed me on too many levels to enumerate, but I’ll toss out a few:

  1. Someone had enough time to get these signs professionally printed and affixed to our fridges.
  2. It was someone’s salaried, 40-hour-a-week job to do things like this.
  3. Someone thought soda smuggling was a big enough “problem” at Microsoft to draw attention to it.

How much soda can a person steal?  How much does that same person cost the company per hour in salary and benefits?  Our most interesting profits will come from capitalizing on huge opportunities, not from micromanaging costs.  I’m sure some finance person will lambast me for this, which would only further depress me.  Believe in our upside.  Focus on our upside.

Leadership is the art of getting people to want to do what you know must be done. This was told to me third hand;  I’ve unfortunately lost the attribution. [ed: I’m told this was said by Eisenhower]

What have you enjoyed most in your time at Microsoft?  What made that experience great?  How can you do more of that?

What would you do if you hit the lottery?  How can you do some of that right now?

Individuals are the sole cause of anything that’s ever happened.